Бадма-Гаряев Мерген Сергеевич о медицине в Москве

Бадма-Гаряев Мерген Сергеевич Мерген Бадма-Гаряев: «Для медицины страшнее всего стагнация — дорогу осилит идущий»

Новости Калмыкии: Систему здравоохранения Южного административного округа столицы сегодня невозможно представить без Городской клинической больницы № 7, многопрофильного современного учреждения, ориентированного в первую очередь на оказание экстренной помощи.

В течение двух последних лет учреждением руководит Мерген Сергеевич Бадма-Гаряев, человек, который имеет большой опыт административной и хозяйственной работы, и это помогает ему как руководителю видеть всю полноту преобразований, проводимых Департаментом здравоохранения города Москвы. В интервью нашему корреспонденту Мерген Сергеевич говорил об интегрированности ГКБ № 7 в общую систему московской медицины, о том, как сегодня больница живёт по новым, реформированным правилам и как собирается строить свою жизнь в ближайшем будущем.

— Без ложной скромности надо сказать, что наша больница занимает значимую нишу в организации медицинской помощи в нашем округе как крупное и многопрофильное медицинское учреждение. Южный округ — один из самых крупных округов Москвы, и в социальном плане он, наверное, наиболее сложный. Если говорить о медицинской помощи в Южном округе, нам, на мой взгляд, удалось в этот переходный период модернизации и реструктуризации сохранить преемственность и доступность медицинской помощи. Это и взаимодействие с первичным звеном, с филиалами амбулаторных центров, в чём немаловажная заслуга дирекции, которая, что называется, в ручном режиме управления помогала крупным стационарам наладить эти взаимосвязи. В то же время очень важна интегрированность больницы в общую систему здравоохранения города Москвы в программе модернизации, которая идёт под руководством Департамента здравоохранения. Сложность задачи была в том, чтобы отработать без срывов задачи, которые ставятся Департаментом, и не забывать о том, чтобы не потерять связи с первичным звеном, которые здесь уже традиционно сложились.

— Мерген Сергеевич, давайте объясним, почему это так важно.

— Это важно в первую очередь для удобства жителей, потому что любая дезорганизация преемственности между различными уровнями медицинской помощи в первую очередь ведёт к неудовольствию пациентов, которые это испытывают на себе. Они чувствуют, к примеру, что поликлиника отработает, что называется, своё, а дальнейшая организация помощи вызывает затруднение из-за незнания того, куда и как направить пациента. Важно наладить работу в автоматическом режиме, чтобы таких проблем не было. Вот реальный пример: недавно Департаментом введена информационная программа «Стационар», которая аккумулирована на скорой помощи и позволяет в режиме онлайн видеть свободные места в каждом стационаре, то есть видеть его загруженность и профильные свободные места. Программа заставляет на местах ежедневно анализировать загруженность стационара и в то же время позволяет скорой помощи и отделу госпитализации видеть, где есть ближайший стационар и нужная свободная коечка. Это опять-таки удобство, доступность и качество медицинской помощи. А раньше бывало и так: пока скорая везла больного в стационар, в больнице за это время место уже было занято. Программа «Стационар» исключает такого рода накладки. Я привёл один из примеров, один из аспектов модернизации и информатизации всей системы здравоохранения, о котором люди широко не знают.


Бадма-Гаряев Мерген Сергеевич

— Наряду с этим существует немало новшеств, доступных множеству людей: через интернет можно записаться к врачу, задать вопрос, выйти на онлайн-страничку главного врача.

— Это та сторона информатизации, которая повёрнута напрямую к потребителю, к нашим пациентам, а вторая сторона позволяет работать в правильном организационном режиме, программа, благодаря которой видно всю ситуацию в режиме реального времени, допустим, утром, в такой-то час. В первую очередь, это крупные стационары, потом учреждения помельче и так далее. Эта система уже работает, бывают шероховатости, но мы их решаем на уровне взаимодействия. Это положительный аспект, реальное внедрение Департамента, которое сразу даёт отдачу. Таких реальных продуктов в Департаменте много. Информатизация затрагивает систему здравоохранения практически от низовых звеньев: от участковой службы, поликлиник. Люди, владеющие интернетом на уровне потребителя, вполне могут отсмотреть все нововведения, которые есть в системе здравоохранения.

— Каждый уровень системы здравоохранения видит соответствующие проблемы, в том числе вопросы информатизации. На втором уровне она выступает на уровне отражения приёма пациентов в ЕМИАС.

— Конечно, и это тоже уже очень хорошо отлажено, система простая. На этом уровне главная проблема — недостаток кадров, но, поскольку уровень заработной платы врачей в стационарах и амбулаторных звеньях выравнивается, и этот вопрос, я думаю, со временем будет решён. А нехватка специалистов есть и в крупных стационарах, и связано это с оснащением Москвы высокотехнологичным оборудованием. Сейчас столица оснащена им лучше, чем многие крупные европейские города. Но на сегодня мы столкнулись с ситуацией, когда на определённом типе оборудования просто некому работать — не хватает специалистов. Из-за доступности информации и прозрачности декларируемых Департаментом здравоохранения Москвы и Правительством Москвы целей всё видно, и скрыть это невозможно: если пациенты видят, что в округе в одном из центров есть КТ или МРТ и оборудование готово к работе, возникает резонный вопрос: а почему оно не работает? У нас всё поступившее тяжёлое оборудование успешно работает.

— А как вы это решали в больнице?

— В сложный период нам удалось сохранить основной костяк специалистов, поэтому у нас нет с этим проблем. Но, может быть, нагрузка на них в некоторых аспектах чрезмерная. Хотелось бы разгрузить, закончить формирование подразделения, но сейчас мы понимаем, что специальности дефицитные, найти специалистов в Москве проблематично, и держимся за людей, которые у нас есть. А люди не против подработать, это их устраивает.

— Как в целом у вас складывается ситуация с кадрами?

— На данный момент все заявленные виды медицинской помощи мы оказываем. У нас нет подразделения, в котором не было бы нужных врачей. Всё работает.

— Из всех реформенных процессов, которые происходят на наших глазах, что меняется прямо сейчас?

— Скажем так, реорганизация подходит к своему логическому завершению, это кропотливый и объёмный труд. Мера ответственности принятия решений на каждом уровне своя. Мы смотрим объёмы своих работ, видим, какие подразделения и как у нас в течение 3–5 лет востребованы, поэтому мы можем говорить о некоторой статистической константе. Опираясь на анализ работы за три года, мы делаем вывод, что некоторые подразделения работают не в полную нагрузку, некоторые раздуты искусственно для того, чтобы создать впечатление, что койка вроде бы работает (скажем, госпитализация пациентов для обследования). Но сейчас для этого есть условия в поликлиниках, и происходит переток больных на второй уровень. Люди получают удовлетворяющую их медицинскую помощь на догоспитальном этапе, это реально. Раньше стационары были перегружены, существовала очередь и прочее — сейчас всё более доступно и прозрачно, и стационары от какой-то части своего коечного фонда отказываются, потому что в новых условиях содержать койку и всё, что с нею связано: фонд оплаты труда, налоги и так далее, — это дорого. От гигантомании мы уходим.

— Но жив советский взгляд, когда трудно отказаться от того, что уже есть. Как это — сократить количество коек? Некоторым руководителям это может показаться неприемлемым.

— Объём и профессиональный рейтинг учреждения не будет зависеть от того, сколько у тебя коек — 1500, 2000 или 500. Перед глазами примеры из коммерческой медицины, когда более мелкие стационары оказывают огромные объёмы медицинской помощи и очень востребованы, пользуются заслуженным уважением и экономически рентабельны. Конечно, там другие условия, но надо стремиться к тому, чтобы выйти на определённый уровень оказания помощи, потому что для медицины страшнее всего стагнация — намного хуже, чем для экономики в целом. Медицина такая наука, которая должна развиваться всегда и по всем направлениям, не только в чисто медицинском аспекте, но и в организационном, и в экономическом. Медицина в наших реалиях не может быть полностью самоокупаемой, но максимально минимизировать непрофильные и ненужные расходы — это задача, которая стоит сегодня. Минимизация расходов происходит, допустим, путём централизации каких-то видов помощи в головных институтах, в которых сосредоточены в первую очередь научный потенциал, производственная база, опыт и так далее.

— Сейчас много говорят об оптимизации расходов, и вы, конечно, уже всё рассчитали и обдумали.

— Вопрос изучается уже давно и очень детализировано. Это сложный процесс, и результаты его будут видны через определённый промежуток времени. Чтобы оценить те или иные нововведения в учреждении здравоохранения, должно пройти как минимум полгода. Чаще всего принято оценивать годовой период работы. Оптимизация уже идёт, до 1 октября вся работа в целом будет закончена. Но ни одна реформа не несёт за собой ухудшения качества работы. Шероховатости всегда есть, сложности есть, но дорогу осилит идущий. Я уже говорил всем оппонентам программы модернизации столичного здравоохранения: у вас нет готовой программы. Оставаться там, где мы были, уже нельзя. У нас, к сожалению, очень любят критиковать и не очень понимают, что и как надо сделать. Нынешняя команда Правительства и Департамента Москвы взяла на себя такую ответственность. Повторю: дорогу осилит идущий. Может быть, отдельные шаги были излишне крупными, может быть, мы в некоторых аспектах, напротив, семеним, но в целом, на мой взгляд, мы идём в правильном направлении. В целом всю эту масштабную программу можно будет оценивать не менее чем через три года с начала её реализации. И, даст Бог, через пять лет мы будем смеяться над нашими страхами 2011–2012 годов. Но всегда будут свои критики. Я не отношу себя к ярым оптимистам, я скорее умеренный реалист, даже, на мой взгляд, фаталист. Надо жить здесь и сейчас. Сейчас есть проблема, есть перспектива развития — живи здесь и сейчас.

— Принимай проблему, как она есть. Привлекательно то, что вы видите проблемы здравоохранения с разных точек зрения.

— На мой взгляд, мне позволяет это делать мой предыдущий административный опыт. Когда я был руководителем отрасли в регионе, мы сделали нечто подобное. Конечно, масштабы другие, но некоторый опыт был приобретён. Это одно, а второе — экономическое образование, оно помогает мне видеть уже чисто экономическую составляющую любого вопроса. Всё это позволяет смотреть на любые проблемы немного сверху.


Бадма-Гаряев Мерген Сергеевич

— Мерген Сергеевич, расскажите о вашей команде: что это за люди, как шёл процесс формирования команды, насколько вы удовлетворены её работой?

— Когда я возглавил больницу и познакомился со своими заместителями, я не мог составить о них сразу какое-то мнение. Это были совершенно незнакомые мне люди, с неизвестным потенциалом, я не знал, насколько они профессиональны в своей сфере. Естественно, на этом этапе менять людей, как я считаю, я не имел никакого права. Мы определились так: работаем вместе, а по реализации задач, которые определило руководство Департамента здравоохранения, назначив меня сюда, уже принимаем совместные решения о нашей дальнейшей работе. Но, к чести моих заместителей, скажу, что это довольно профессиональная команда с солидным опытом работы. У них, что немаловажно, большой опыт работы именно в этой больнице, они здесь выросли. Отношения, я надеюсь, сложились, производственные вопросы мы решаем вместе.

— Ваши замы разделили какие-то ваши главные взгляды, приняли их?

— Да, я думаю. Каждому из заместителей дана свобода принятия решений в рамках своей компетенции, я не требую мелочного согласования. Есть стратегическая задача, а тактика её выполнения — это полностью их прерогатива. Но очень многие вопросы мы стали решать коллегиально. К примеру, больной вопрос для любой больницы — вопрос закупок, везде он решается по-разному, но всегда болезненно. С учётом того, что мы перешли на режим разумной экономии, мы принимаем решение о закупках коллегиально. Закупка тех или иных препаратов, дополнительного оборудования или расходного материала — эти решения мы принимаем совместно с профильными заместителями, с отделом закупок, с экономистами, не так авторитарно, как раньше. Просто мы провели анализ и поняли, что от многих закупок можем отказаться, причём абсолютно безболезненно для лечебного процесса и бесперебойной работы больницы, с учётом того, что очень многие позиции Департамент здравоохранения сейчас централизует. Кстати, это совершенно правильно, так как позволяет нам экономить значительные средства. И это очень чувствительно: раньше больница выглядела серо и скучно, а теперь это красивое яркое здание с ухоженной территорией, где даже сад камней есть и ухоженный яблоневый сад. Высвобождающиеся средства позволили нам привести нашу территорию в порядок. За счёт сэкономленных денег мы произвели ремонты по отделениям. То есть разумная экономия — это наглядные вещи. Но при этом я не говорю, что всё у нас благополучно — есть проблемы, в том числе и финансовые, мы их решаем с помощью Департамента, без него такой крупной больнице справиться со всем объёмом задач пока невозможно. Мы надеемся, что в перспективе, с завершением всех процессов, которые сейчас происходят в учреждении, мы не то чтобы выйдем на самоокупаемость, но станем самодостаточными, пожалуй.

— Давайте затронем такой вопрос, как оказание высокотехнологичной медицинской помощи.

— С этим у нас особых проблем нет. Больница имеет лицензии на оказание высокотехнологичной помощи по направлениям, мы квотируемся Департаментом здравоохранения по этим видам и оказываем высокотехнологичную помощь. По подразделениям, которые полностью на бюджете — скажем, отделение гемодиализа, — у нас проблем вообще нет ни по финансированию, ни по расходным материалам. Есть аспекты в системе ОМС, которые могут нас не устраивать, но условия одинаковы для всех участников. Подстроиться под них и научиться максимально пользоваться финансовой составляющей системы ОМС — вот это задача. И тут тоже многое зависит от нас, от организаторов и управленцев. Я всегда говорю: больница это единая система, единый механизм, в котором всё связано.

— В последние годы совершенно отчётливо видно, как растёт роль организаторов здравоохранения, руководителей учреждений — тех, кто формирует условия работы врачей и медицинских сестёр и в конечном итоге — условия, по которым живёт и обретает здоровье пациент.

— От профессионализма команды зависит многое. Одна из программ Департамента так и называется — подготовка организаторов здравоохранения. Основное наше образование, конечно, сугубо медицинское, и с точки зрения врача смотреть на себестоимость лечения не всегда получается — нужно абстрагироваться от своих знаний. С точки зрения экономиста это уже совсем другое. А когда ты понимаешь, что за спиной любого пациента стоит организационный медицинский процесс, тогда принятие решения происходит более грамотно и более вдумчиво. Я надеюсь, что нам удалось создать такую команду.

— Вы имеете большой организаторский опыт, экономическое образование, за спиной у вас академия госслужбы, опыт административной работы.

— Конечно, всё это оказывает мне значительное подспорье, потому что, общаясь с некоторыми молодыми коллегами, главными врачами, я вижу, что им многие аспекты понять тяжело. Мне повезло, у меня были хорошие учителя, была возможность получить разное образование и большой опыт. Но, в то же время, быть семи пядей во лбу невозможно, надо относиться к себе критично. Я понимаю, что некоторые решения, принимаемые сейчас нами, могут иметь какие-то недочёты. Но думаю, что грубых ошибок мы не совершили и не совершим.

— Когда вы собираете сотрудников больницы, что вы им говорите, чтобы поднять настроение, вообще, о чём важном напоминаете, в первую очередь?

— Общаясь с коллективом, я пытаюсь объяснить, что из-за специфики работы мы привязаны к нашей больнице очень сильно, это фактически наш второй дом. Часто наши доктора и медицинские сёстры проводят в больнице времени больше, чем дома со своей семьёй. Вот об этом я и говорю: ребята, давайте относиться к нашей больнице, как к дому. А дома мы не бросаем окурки где попало, не сидим сложа руки и, если что-то вдруг сломалось, не требующее профессионального вмешательства, не будем ждать помощи со стороны, а быстро исправим всё сами. Со своей стороны, со стороны администрации, все обязательства перед сотрудниками мы соблюдаем и выполняем. Как бы ни было сложно больнице, премии мы сохранили, и неплохие. Этим нам удалось и удаётся привлекать людей. Мне кажется, у нас с коллективом получается хороший диалог. Добавлю ещё такую деталь: у меня как у главного врача нет особых приёмных дней: я принимаю людей — и коллег, и посетителей — всегда, когда свободен.


Бадма-Гаряев Мерген Сергеевич


Калмыкия

Нина Злаказова
ktovmedicine.ru

Калмыкия валюта

Оставить комментарий

Поиск
Калмыкия
Алексей Орлов уволит
Калмыкия ВКонтакте Калмыкия Твиттер

Фестиваль тюльпанов

Фестиваль лотосов
Басан Захаров
Фестиваль Ойрад тумэн
Необходимо активизировать работу!
Работа в Калмыкии